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房價重如山,績效輕如紙

時間: 2018-07-02
作者: 李哲
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近兩年,在企業咨詢服務的過程中,薪酬績效、股權激勵、合伙人機制的需求,比例大幅提高。

和多位人力資源負責人溝通中,都會提到“無論企業收入是否增長,人工支出的增長,遠高于利潤增長”;“企業薪酬水平在區域內、行業內處于較好水平(50~75分位),但績效體系設計不合理,無法有效激勵員工”;“雖然有績效,但基本上是大鍋飯,人員動力不足”;“優秀人員流失,低績效人員難于淘汰,劣幣逐良幣”。

和企業老總的溝通,高深一點的說法“員工對企業文化的認知不足;團隊的執行力差;管理層領導力低”,通俗一點的說法“工資一直在漲,做事情都不主動,管著累,公司不賺錢”。

企業內部,績效體系、業務提成、360度考評、領導力培訓都嘗試好幾輪了,除了管理投入越來越多,內部管理越來越復雜,人力資源負責人流動越來越快,似乎并沒有收到實際效果。

也接觸很多咨詢公司,了解了很多“薪級薪檔、績效考核、固浮比、平衡記分卡、360°……”專業名詞,聽起來都很專業,但就是感覺是似而非,難解頑疾。

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作為咨詢顧問,在工作中常聽老板發牢騷,其中人員管理的有效性一直是老生常談。結合當前的熱點話題——房價,把二者聯系起來,在高房價、高物價(物價不僅看CPI,更要看房價、房租、養老、教育等成本的明顯提高)的環境下,一個月幾百、幾千的績效幅度,對于多數員工而言,吸引力和驅動力已經大大被削弱。

以北京某企業職能部門主管的情況為例,簡單算個賬:(1)家庭工資收入稅前50萬+,不算少;去了所得稅和險金40萬不到;一年生活支出20萬,不算多;凈余額20萬不到;(2)北京五環之外的房子動輒400~500萬,沒有靠父母支援,首付攢了6~7年,后續房貸還款600~700萬;(3)崗位短期內難變化,收入年增長幅度低于7%,如果不考慮其他收入來源,還完房貸要近30年。

在這種情況下,公司和員工僅僅講動力,講穩定,講工匠精神,確實有點蒼白。

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高房價、高物價,作為客觀存在,并不受任何人的控制,在員工管理中,它是一個非常重要,又被忽視,且基本不可改變的輸入變量(當然,阿里、格力、京東此類能夠提供良好居住環境的,不完全在此行列)。

無論是企業的管理者,還是咨詢顧問,站在多數員工的角度上考慮一下:上有老、下有小,高房價、孩子教育(有一種教育叫學區房)、未來養老、醫療還沒個著落;往前看,高上2、3個級別的崗位,收入也不過如此;績效考核,拿出20~30%給領導打分,可能影響的總量每個月最多也就千把塊錢;如果動不動再有點績效扣款,別說工作動力,應該主要作用是撩撥憤怒吧?

這樣看來,把房價和績效聯系起來,應該比房價和房事的聯系更加緊密吧?說房價重如山、績效輕如紙,也不過分吧?

如果說重如山的房價無從逃避、無藥可救;那輕如紙的績效該如何應對?(將所有和人相關的管理手段,先借用“績效”這個專業詞匯代替,專業者暫別用專業眼光挑剔。)

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在咨詢的實踐中,我們確實發現了一些行之有效的管理手段,能夠或多或少的解決(或緩解)此類問題。我們羅列五項,供有心有意者參考,分別為:

?????????利用組織化的知識體系、信息化手段,降低對人員的過度依賴

?????????劃小組織單元,以組織為單位實施績效管理

?????????實施長周期績效應用管理

?????????增加敏感性福利設計

?????????利用內部晉升、外部跳槽、股權激勵增加收入預期

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1、利用組織化知識體系、信息化手段,簡化業務中的人工參與部分,降低對人員的過度依賴

通過組織化知識體系的建設、信息化手段的輔助,并將員工個體工作與知識體系、信息系統深度嵌套。

例一,??江浙某制造企業,考慮基層管理人員流動性較大,工作銜接成本極高,花費近半年時間,形成“工作標準化體系”,基于崗位基本職責描述,對崗位涉及到的每一個工作流程中的標準動作,做了描述,形成“崗位工作字典”;同時,對于工作中例外事件的處理、優化創新,崗位員工進行總結、分享,并形成“經驗總結字典”,不僅大幅提升了人員效率,由于工作界定準確,還降低了人員流動性。

例二,??北京某零售企業,由于零售產品涉及到珠寶、玉石、鐘表,專業性非常強,培養一個專業銷售,投入資源大、歷時長。企業花大精力培養人員,經常被競爭對手利用各種手段挖墻腳。企業老總親自上陣,花費一年時間,形成多品類鑒定及銷售知識體系化總結,與信息化系統相結合,并每年不斷更新專業知識點,使得客戶銷售與服務的效率、專業性、穩定性大幅改善,人員培養周期大幅縮短,人員穩定性大幅提升。

利用組織知識體系、利用信息化技術手段,將管理知識、業務知識體系化、平臺化,降低人員學習培養難度,提高人員可替代性,提高人員與體系的依附性,使員工個人的工作投入產出比大幅提高,是長期有效的管理手段之一。

當然,體系建設在啟動初期內,需要引入項目制管理,需要核心管理人員投入大量的精力與耐心。往往決心好下,耐心難挨!

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2、劃小組織單元,以組織為單位實施績效管理

通過組織體系的設計,在企業內形成若干小型“戰斗單元”,單一組織單元最好控制在8~10人以內,對單元實施組織績效引導、縮短反饋周期、為小組織單元提供管理技巧與管理工具培訓。此類方式比較適用于銷售型組織、研發型組織、面向市場的產品型組織。

當下廣為推崇的“阿米巴”、“經營體”都有此類特征,在此就不贅述。

實施的重點在于:如何進行組織體系設計(組織切割);組織績效如何設計、引導;如何處理單元組織的成長裂變;如何培養單元負責人的經營意識和管理能力;如何能夠對單元戰斗效率及時反饋;在戰斗單元之間如何形成公司整體管理機制和文化的協同。

具體操作還需要深入探討,至少這些問題比“企業文化、執行力、領導力”更加明確具體,易于解決。

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3、實施長周期績效應用管理

我們鼓勵短周期績效反饋,但更加主張長周期的績效應用。在現實中,對于很多企業,往往是長周期反饋,以季度或年度為真正的考評周期;短周期應用,績效僅僅是當期激勵的計算基礎,第二年清零重啟。多數員工對績效的理解就是發獎金、做處罰。

我們建議通過長周期應用,形成績效管理的“復利效應”。

例一,??通過“三年滾動計劃+遞延績效”,通過績效引導,使團隊的管理者,兼顧當期業績表現與長期業務成長。

例二,??采用“累計績效積分”,將一部分激勵留存(或額外激勵)、公司福利,與連續三年(或多年)的累計績效掛鉤,保持員工的長期動力。

同時,我們也希望用“績效體系引導”替代“績效管理”,即利用績效指標的設定,引導員工關注那些對個人能力發展、公司業績貢獻提升,當期敏感性強的業務動作和管理動作,并輔導員工如何改進提升,以及有效的工具使用。而不是用績效考核,在基礎薪酬的基礎上,簡單的加加減減。

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4、增加敏感性福利設計

將獨特的福利設計,做成區別于同行業的特殊激勵。比如在高端服務業務中,給員工提供的MBA教育計劃、學術休假、覆蓋到家人的醫療保險、年金計劃;比如在勞動密集型行業中,“順豐給員工工作環境安空調、京東提供高品質的住宿條件、格力的二居室”,這些福利在今天中國企業中,仍然具有相當的競爭力、吸引力。

我們建議,企業可根據自身行業特征,設計獨特的福利計劃,實現行業競爭力。其中包括提高員工當前從業優越感的外部商業機構合作優惠,如購車、購房、酒店、旅游、健身、就餐……;面向未來員工高度關注的,如醫療、養老、個人成長學習計劃;延伸到員工家庭的體檢、醫療,特別是針對配偶、以及一老一小家庭成員。

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5、利用內部晉升、外部跳槽、股權激勵增加收入預期

當然,最根本、最重要的還要回到員工收入或者收入預期,讓員工在當下或未來,感受到收入預期與房價(物價)上漲能夠做對沖。

當前,比較常見的收入放大方式:

其一,個人成長,內部升職。讓員工在公司內部有“打怪升級,連續增長”的空間,比如咨詢公司的崗位設置:分析師、顧問、經理、總監、合伙人、資深合伙人、全球資深合伙人……;投資公司的崗位設置:分析師、副總裁、投資經理、總監、執行總監、董事總經理、執行董事、執行總裁……,樹立小boss生活品質無憂,大boss富可敵國(夸張)的形象,形成內部成長預期。

其二,個人成長,外部跳槽。比如咨詢公司里常說的工作一年抵三年,出去做高管;會計師事務所,熬到經理,出去作CFO;以及坊間流傳萬達工作,挺過一年,業內橫趟。

其三,股權激勵+公司上市。正如當前段子所言,近半上市公司的全年利潤不夠京滬深的一套普通經濟房,但賣掉1%的股權,就能買幾套豪宅。比房價泡沫化更強的資產,還是有的?,F在很多公司已經積極的把精神層面的情懷和夢想,與經濟層面的股權激勵與市值預估結合,用未來資本性收入預期,增強核心人員的黏性與動力。

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重如山的房價,多數企業管理者都無法改變、無處可逃;但在全社會共同問題面前,如何理解員工深層次需求,結合企業自身特質,設計有效的激勵體系或方法,仍有很多新的探索空間。

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