一 客戶背景

盤古網絡成立于2003年，是百度最大的代理商。盤古網絡為企業客戶提供全套網絡營銷解決方案，涵蓋域名注冊、虛擬主機、企業郵局、網站建設、網絡推廣、呼叫中心、電子支付等。盤古網絡，是百度首家跨省經營的代理商，業務覆蓋河北、遼寧、吉林三省，下設20多家子公司。

二 客戶痛點

1、百度業務發展要求。百度推廣是百度的核心商業產品。市場空間較大，未來業績的增長更多來源于自身動力和能力的匹配。

2、線上推廣行業競爭激烈。在百度的發展目標下，未來百度推廣的業務發展，將面臨較現在更為復雜的競爭局面。

3、百度及代理商面臨能力提升要求。為了實現發展目標，百度及其代理商面臨能力轉型的要求。

三 項目目標

1、構建代理商管理體系框架。

2、明確代理商競爭能力提升方向。

3、提升代理商組織、日常管理標準化。

四 項目思路

1、重新定義百度總部與代理商的功能角色定位。通過代理商訪談、行業經驗借鑒，睿商提出百度總部與代理商的角色定位，并構建了代理商管理框架與工作內容。

2、提出代理商競爭能力提升方向。結合外部環境變化及百度對代理商的管理要求，睿商提出了百度代理商能力轉型的路徑，明確了新形勢下代理商競爭力提升方向。

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3、代理商組織與標準化管理體系建設。睿商協助百度開展組織與標準化管理體系建設落地工作，將代理商的組織與標準化管理體系建設落實到代理商組織與授權、崗位設計、制度流程、薪酬激勵四個方面。

五 項目成果

1、睿商匯聚百度、盤古雙方的力量，依托代理商實際的業務情況，協助百度代理商規劃了競爭力提升路徑，并形成了固化的、標準化的管理機制與體制。

2、在操作層面，睿商提煉總結代理商的優秀經驗與管理積累，形成覆蓋渠道管理業務全貌的標準化管理《白皮書》，獲得了百度與盤古的一致認可。

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一 項目背景

國家開發投資公司（國投集團）是國家級國有資本投資平臺，連續14年在國務院國資委業績考核中榮獲A級，連續四個任期獲得業績優秀企業。長期以來，國投集團構建了圍繞資本的多元化投資業務布局，形成了基礎產業、前瞻性戰略性產業、金融及服務業和國際業務四大戰略業務單元。截止2017年末，公司資產總額4936億元，管理金融資產規模突破萬億元。國投實行母子公司管理體制，擁有全資及控股子公司17家，三級以上全資和控股投資企業145家，其中7家控股上市公司，形成了在資本市場有一定影響力的“國投”品牌。

本輪國資改革，在央企層面由國務院國資委選擇國投集團作為國有資本投資公司的兩家首批試點單位之一。

試點改革初期，為了確保集團的授權能夠“接的穩，管的好”，國投將旗下優質核心業務板塊作為內部先行板塊進行改革。睿商通過國投集團優質核心業務板塊進行管理改革試點，與國投集團在本輪國資改革中，共同探索適合企業自身發展需要、滿足國資監管要求的管理實踐模式、并積累了新一輪國資管控、多元產業投資平臺的前沿服務經驗。

二 項目目標

1、明確國投集團、業務板塊、三級企業的管理職能定位。

2、梳理并清晰界定業務板塊和三級企業的管理關系，厘清“集團”、“業務板塊”“三級企業”的管理界面。

三 項目思路

在項目合作過程中，睿商重點結合國資改革政策要求及產業環境，對客戶的集團化管理模式定位、組織治理方式、核心崗位效能發揮、權責關系體系等內容進行優化提升。

1、項目圍繞改革要求、突出業務板塊“產業投資控股”模式特色，調整其對控股投資企業的管控方式，重新定義四大平臺角色。

2、強化業務板塊在國際業務、投后管理、生產及工程經濟技術等方面的專業能力，探索創新營銷模式。

3、界定國投集團、業務板塊、投資企業三層級的管理權責關系，落實到《管理手冊》，并配合制度及流程文件優化。

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四 運行成效

1、本次管理改革方案，在咨詢項目運作過程中，取得了公司董事會、公司高管的一致認可。

2、在國投集團的高效決策下，已陸續落地實施。

一 項目背景

華潤（集團）有限公司（以下簡稱“華潤集團”）是由國務院國資委直接監管的53家國有重點骨干企業之一，是香港和中國內地最具實力的多元化控股企業集團之一。2017年，華潤集團位列《財富》世界500強第86位。

華潤集團主營業務涉及大消費（零售、啤酒、食品、飲料）、電力、地產、水泥、燃氣、大健康（醫藥、醫療）、金融等，集團下設7大戰略業務單元、18家一級利潤中心，實體企業1987家，在職員工42萬人。華潤集團直屬企業中有6家在港上市，其中華潤電力、華潤置地位列香港恒生指數成份股。

針對在各省級區域內，華潤集團下屬不同業務板塊存在的各自為戰、協同效率不高的問題，睿商幫助華潤集團構建以區域為基礎的多業務協同體系架構，明確核心協同抓手，及相應的協同考核激勵機制。

二 項目痛點

• 區域內協同項目隨機、零散，對于可持續、效益高的協同點缺乏有效的挖掘

• 區域組織對于協同工作的管理職責不健全，多數協同項目由利潤中心各自主導和推進

• 對具體的區域協同項目操作者的職責與考評激勵尚不完善

• 協同項目或協同管理工作成果的考核缺乏有效性，同時與協同人員職業發展路徑沒有必然聯系

三 項目成果

根據調研診斷中發現的問題，睿商幫助華潤從“源頭”上理順并解決問題，重點圍繞區域協同組織建設、項目發掘、預算編制、考評方式、利益分配等五個方面入手，搭建華潤區域協同體系架構與配套機制，并明確了政府關系管理、客戶關系管理、交叉銷售等區域協同六大抓手。

在體系設計完成之后，睿商還幫助華潤確定了下一年度區域協同重點工作推進計劃——“2223”行動，即聚焦兩類業務，落實兩項關鍵管理行動，抓住兩個核心推動手段，建設三個支撐平臺。

四 價值貢獻

• ? ? ? 明確了集團、區域、利潤中心三方協同機制

• 強化了區域層面資源共享與管理

• 鞏固了華潤下屬各利潤中心業務的區域競爭力

• 推動了采購、行政與人力管理等關鍵職能的區域共享探索

一 客戶背景

勁霸男裝，中國高級時尚茄克領先品牌，商務休閑男裝開創性品牌。勁霸男裝創建有國家級的茄克實驗室、中國茄克創新研發中心和茄克大學，是中國茄克國家標準的制修訂單位，擁有中國茄克色彩研發基地、國家紡織行業十二五重點扶植的品牌示范企業等榮譽，連續多年在茄克同類市場保持銷量第一。其在全國擁有3000多家門店的格局網絡化支撐，成功塑造奢華式的購物環境，獲得消費者的廣泛好評。2017年，勁霸男裝以 450.89億元的品牌價值再度強勢蟬聯中國商務休閑男裝第一價值品牌。

二 客戶痛點

1、痛點一：在經歷了連續三年的高速增長后，勁霸的大部分省級代理商都達到了相當的規模，但是管理水平仍然處在十分薄弱的狀態，也缺少適當的管理工具，亟待通過一輪渠道盤點和戰略規劃引領渠道的發展。

2、痛點二：渠道商對勁霸整體的發展戰略認識非常匱乏，需要通過一輪戰略溝通達到總部與渠道商的戰略共識。

三 項目目標

1、對主力渠道商完成整體盤點，了解渠道商當前面臨的核心問題和發展障礙。

2、向渠道商導入業務管理和戰略管理工具，幫助渠道商提升管理能力。

3、完成總部和渠道商的戰略溝通，幫助雙方了解彼此的發展訴求和現存問題。

四 項目思路

1、項目首先確立了與勁霸合作的基本框架，以睿商作為渠道盤點和戰略溝通的主體，快速落地總部的戰略意圖。

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2、經過快速梳理，了解到勁霸以往渠道內部管理存在的問題，并找到提升渠道管理能力的具體方法。

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3、項目通過引進包括平衡積分卡、績效管理、預算管理、流程優化、門店管理等諸多管理工具，幫助主力渠道商提升管理水平。以預算管理為例，通過導入成熟的預算管理流程和具體表單，幫助渠道商提高預算的整體控制水平。

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五 項目成果

1、快速了解渠道現狀。在極短的時間內，借助第三方視角和科學工具，完成了對省級渠道商的全面盤點，了解不同渠道商的發展狀態和管理困境。

2、實現雙向戰略溝通。向渠道商宣貫總部的戰略訴求，幫助渠道商了解總部當前的戰略發展目標以及主要舉措，提升總部與渠道商的協同，減少戰略誤讀。

3、成熟管理工具導入。導入包括戰略地圖、平衡記分卡、預算管理、KPI管理、門店管理等一些列工具，幫助渠道商快速提升了管理能力。

一 客戶背景

七匹狼是中國男裝行業開創性品牌。在2000年過后，連續16年保持中國茄克市場占有率第一，是科技廳認定高新技術企業之一，于2004年在深交所上市，股票代碼“002029”。七匹狼獲得了中國服裝設計的最高獎——“金頂獎”、“最受消費者歡迎的休閑服裝品牌”、“影響中國服裝市場的十大男裝品牌”、“中國馳名商標”等省級以上榮譽稱號或獎項共26項。

二 客戶痛點

1、痛點一：此次項目之前的幾年中，七匹狼處于快速成長的階段，多業務、多品牌的經營模式導致資源非常分散，沒有建立起企業有序發展的戰略邏輯，不同業務都在獨立發展，對公司的資源好用非常巨大。

2、痛點二：七匹狼招募了大量的來自不同行業的高級經理人，但是由于不同經理人的職業背景和習慣各不相同，而七匹狼缺少一套管理體系能夠引導不同經理人有序開展工作，對經理人的績效引導也不足，導致內部管理非?；靵y。

三 項目目標

1、需要一整套戰略思路引導公司有效配置資源，實現高質量增長。

2、需要一套戰略管理的工具，以引導職業經理人團隊有序協作。

四 項目思路

1、通過與七匹狼核心團隊的討論，確立了以學習Ralph Lauren打造品牌體系，作為核心戰略思路，并對標桿品牌進行了系統性地研究。

2、同時，本次項目通過對七匹狼整體的業務模式和業務價值鏈的全面剖析，構建了整個戰略向下分解的框架。

3、通過平衡積分卡和戰略地圖工具，承接預算管理和績效指標體系，打造了七匹狼一整套戰略管理工具，作為引導職業經理人體系的核心工具。

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四 項目成果

1、戰略思路的確定。項目之后，七匹狼延續了以Ralph Lauren為標桿，打造品牌體系的思路，快速布局了七匹狼多品標體系，并逐步探索多業態管理模式，圍繞七匹狼主品牌延伸發展。

2、管理工具的引入。成功導入平衡積分卡管理工具，并引導所有的高級職業經理人學習戰略地圖的繪制，和資源預算管理的方法。

3、KPI的確定。圍繞年度目標和經營計劃，協調公司與所有職業經理人確定了本業務系統的年度績效指標，并將從戰略規劃到KPI管理的整個體系打通。

一 項目背景

1、客戶是中國傳統男士西裝的領軍品牌，品牌知名度很高，品牌覆蓋整個中國市場。擁有相對穩定的目標客群。

2、但是，由于品牌長期缺少營銷投入，且品牌定位和業務模式都十分落后，導致整個品牌的市場份額正在受到擠壓，客群偏老，品牌的陳舊化非常嚴重；與此同時，盡管品牌整體的價格并不低，但是由于單店店效無法有效提升，庫存偏高，導致渠道盈利性不強，銷售難以放量。

3、在這樣的背景下，客戶希望能夠找到品牌突圍的辦法，希望通過品牌重塑和模式創新開辟全新的增長道路。

二 項目思路

咨詢團隊首先通過對客戶品牌的客群和門店的調研，發現存在以下問題：

1、一是門店店效不足是導致當前所有問題的核心，而門店店效不足則來自于包括加價率偏高，品牌客群年齡偏大且需求有限，導致復購率和連帶率不足，缺少品牌投入導致對新客群的吸引明顯有限；

2、二是運營效率偏低，導致盈利困難。一方面是傳統的多級代理模式，導致經銷商的售罄率明顯不足，另一方面是由于供應鏈模式非常傳統，導致補貨困難，反應滯后。

咨詢團隊還結合市場領先的平價模式和領先品牌的實踐，建議客戶借鑒優衣庫的平價大店模式；同時考慮避開國際品牌，直接下沉到二線以下市場進行開拓。

1、 項目團隊研究了市場主流的平價大店模式，明確了模式要能夠實現整體盈利，必須能夠在低加價率、高售罄率、庫存處理效率和費用控制四個核心指標上，達到一定的指標協同，同時結合客戶當時的運營和品牌能力，對四大核心指標進行了壓力測試，認為客戶能夠打通這一商業模式。

2、項目團隊還建議將原有的傳統品牌分為平價優質的傳統品牌模式和平價大店的創新模式，分別借鑒日本青山洋服和優衣庫兩大品牌的運營模式，并通過雙品牌分別進行市場開拓，采取不同的品牌形象、門店模式，進而實現市場突破。

除以以外，項目組還對客戶的法人治理優化提出了建議。

由于客戶服裝業務與其他業務同時處于某一上市公司內，一方面由于業務復雜，導致股價始終無法有效提升，另一方面服裝業務業績處于低迷狀態，也拖累了整體股價，而且也無法有效通過長期激勵激發團隊的動力?？紤]到以上因素，項目團隊建議客戶主動將服裝業務從上市板塊中剝離，獨立上市，一方面獲得業務發展的必要資源，同時有利于高管的激勵和原有上市主體的股價提升，一舉三得。

三 項目成果

1、客戶快速在內部形成了雙品牌團隊，并完成了新的平價大店模式的VI設計和SI設計。

2、結合項目建議的開店選址模式和運營指標，進一步落實業務KPI，并組織團隊落實新品牌招商，項目結束后2年內即快速開店超過100家，招商順利推進。

3、新品牌營銷推廣如期推進，并取得了良好效果，第二年新品牌業務即能夠實現整體盈利。

4、通過三年時間，完成了服裝業務從原上市主體的剝離，并實現了在港交所的獨立上市，同時也完成了高管激勵。

產品介紹（概述）

戰略解碼是從戰略方案到戰略執行間的關鍵環節，它是指將公司戰略目標與任務逐層分解到部門/運營單位的過程，能夠實現將組織戰略轉化為全體員工可理解、可執行的戰略動作。

關鍵痛點：（1.2.3.分點闡述）

1、公司面臨戰略轉型的巨大壓力，但核心管理層對戰略方向及重點領域缺乏共識。

2、戰略方向已經明確，但具體實施路徑尚不清晰。

3、公司層面已經制定了清晰的戰略，但執行層對戰略理解不夠，導致日常管理行為和戰略兩層皮，不能支持戰略落地。

4、業務部門和職能部門的考核指標各自為政，無法有效協同來配合戰略的實施。

5、每年的業績指標下達只靠硬性拆分，執行者對如何實現指標感到茫然，對指標的達成沒有信心。

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產品目標（具體描述）

1、在整個公司層面通過深入研討達成戰略共識

2、實現戰略方案到戰略動作的轉化

3、明確關鍵崗位績效指標與重點工作，在此基礎上簽訂業績合同

睿商解決方案（文字+3張圖表）

整體概覽：睿商通過3個階段13個步驟的完整程序，幫助客戶實現從戰略方案到戰略舉措及重點任務的分解落地。

1、前期準備：在戰略解碼研討會開始之前，企業客戶應配合完成項目組組建、工具賦能、戰略規劃核心輸出等若干前期準備工作。

2、戰略地圖生成（第一次會議）：第一次戰略解碼研討會，以研討生成戰略地圖為核心任務。

3、指標及重點工作生成（第二次會議）：第二次戰略解碼研討會，以研討生成關鍵指標及重點工作為核心任務。

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產品效果（1.2.3分點闡述）

1、戰略解碼的重要產出是基于對戰略重點的分析、擬定行動計劃，并將責任落實到個人，簽訂個人績效合約。

2、通過戰略解碼，幫助企業劃分職責邊界，并根據企業戰略確定績效考核指標，可以促使企業績效管理以戰略目標為導向，解決戰略實施中的管理障礙。

3、戰略解碼研討會將企業高層召集在一起，就企業發展的戰略性問題進行充分的討論，有利于達成戰略共識，實現對企業發展壓力和對企業未來信心的傳導。

4、通過引入戰略解碼、績效管理培訓等活動，有助于向外界展現并突出關注戰略執行、關注績效結果的形象，有利于增強合作伙伴和投資者的信心。

一 客戶介紹

中城投資是國內最早成立的房地產私募投資機構，創始股東以知名地產公司為主，包括20多家境內外上市公司，具有向國外一流地產基金公司靠攏的趨勢。經過多年的發展，公司形成了基金發起、投資和資產管理的關鍵能力，并于2015年10月成功掛牌新三板，實現了資本化。截止2017年末，公司累計發起基金逾60只，資產管理規模逾200億，累計分紅逾40億，服務逾5000名投資人，累計投資項目逾443個，累計投資規模逾900億。

二 客戶痛點

1、公司成立于2002年，是國內歷史最長的房地產私募投資管理機構。2009年以后，隨著中城投資基金業務的成功募集，中城投資的基金業務正式步入規?；l展階段，業務比重顯著加大，公司體現出顯著的業務結構變化。

2、伴隨規模迅速放大，ROE暫時進入下降周期，促使管理團隊與股東重新審視公司定位與公司價值。

3、公司已形成專業化團隊的雛形，公司面臨如何評價管理團隊、激勵核心人員的問題。

三 項目目標

1、業務轉型期，戰略目標設定、業務模式制定與業務結構搭建。

2、面向公司業務結構變化與業務發展需要，建立整體激勵架構。

3、形成激勵分配機制，包括激勵對象、分配梯次順序、分配依據、分配比例等核心要素。

四 睿商解決方案

1、在戰略層面，睿商協助中城投資規劃了其業務領域、公司定位。

2、在頂層治理結構層面，睿商提出將核心管理團隊納入股權池，并形成多層級的“基金管理公司”空間化架構。同時，明確了中城投資各層級的組織權責。

3、根據公司級價值要素，設計了利益分配和激勵方案。

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五 運行成效

1、方案期結束三年內，中城投資完成對激勵對象的配股。

2、2015年公司上市后，管理團隊的激勵價值得到進一步體現。